Disney 重組真正換的不是人，而是組織的切分軸線

打開 Disney+，你看到的是一個 app、一塊首頁、一排往下滑的推薦。但在這塊首頁背後，Disney 內部養著六組人馬——ABC Entertainment、20th Television、Hulu Originals、國家地理、Freeform、Disney Kids & Family——每一組都配一層自己的主管，各自決定「我的品牌」該在 Disney+、Hulu 還是線性頻道上播什麼。顧客眼裡是一個入口，公司裡面是六座穀倉。

十月一日，《華爾街日報》揭露 Disney 要重組電視業務，由電視部門主席 Debra O'Connell 主導、向總裁 Dana Walden 匯報，預計砍掉數百個職位。Walden 說得很直白：要把這些「各自為政的部門，集中成一個電視事業，而不是一堆穀倉」。表面是又一則裁員新聞，底下是一家百年公司終於承認：它的組織骨架，還停在一個早就不存在的時代。

你的組織圖，畫的是顧客，還是你的過去

Disney 這六個品牌部門，不是憑空長出來的。它們是線性電視時代的產物——那時候 ABC 是一個頻道、國家地理是另一個頻道，觀眾按「今晚轉到哪一台」來消費，公司按「台」來切分部門，天經地義。問題是，顧客早就不轉台了。他們打開一個 app，滑一塊共用的首頁，根本不在乎這部劇掛在哪個品牌底下。消費的現實換了一整代，組織的骨架卻還釘在原地。

說句老實話，多數公司的組織圖畫的其實是一部拼裝史：我們當年併了誰、收編了哪個團隊、哪位老臣該有個位子，一格一格疊上去。它忠實記錄了「我們是怎麼被拼起來的」，卻幾乎不反映「顧客今天是怎麼用我們的」。Disney 的六座穀倉，就是三十年前那張收視地圖留在今天的化石。

每個品牌各養一條指揮鏈，重複是被結構逼出來的

看清楚 Disney 要砍的是什麼：每個品牌各養一層主管，各自決定自己在 Disney+ 上的排程，於是六個品牌、六套排程邏輯、六組人在搶同一塊首頁的版位。這些重複不是誰偷懶偷出來的，也不是誰能力差；是「按品牌切分」這個結構本身，逼著每個品牌都得長出一條完整的指揮鏈，從選題、製作到上架各來一套。

所以當 Walden 說要「集中成一個電視事業」，真正被收掉的不是那幾百個人，而是六條平行通路裡那段重複的中段——那些為了服務「我這個品牌的頻道」而存在、如今顧客卻只看到一塊共用首頁的協調層。他們沒做錯什麼，只是還在守一條早已沒有盡頭的通路。承認這件事，比資遣他們更難開口。

換人誰都會，換軸線沒人敢

組織重組最難的，不是裁員，是承認你整個切分的維度選錯了。按品牌切、按地區切、按產品線切、按通路切——一條軸線一旦定下來，預算、權力、升遷路徑全都順著它生長，每個主管的地盤都是沿著這條線圈出來的。要改軸線，等於同時動到每一個人的領土。

這就是為什麼多數公司的「重組」，其實只是在舊軸線上加減人頭：砍一層、併兩個部門、換個頭銜，地圖的經緯線動都沒動。真正罕見的，是有人敢把地圖重畫。Disney 把六座依品牌劃界的穀倉，硬是打通成一個依串流顧客劃界的事業體，賭的不是省下多少人力，而是自己撐得過重畫地盤那段誰都不服誰的內部陣痛——裁員省的是成本，換軸線賭的是這家公司還認不認得顧客現在站在哪裡。

先畫顧客的動線，再看它撞上哪一道牆

攤開你自己的組織圖，問一個笨問題：這張圖是按「顧客怎麼用我們」畫的，還是按「我們當年怎麼拼起來的」畫的？如果你有兩三個部門，正在對同一群客戶各說各話、各自維護一套流程、各自搶同一個版面，那通常不是協作出了問題，是切分的軸線出了問題。別急著開會談合併，先畫一條「顧客實際的使用動線」，再把它疊到組織圖上——顧客動線被哪幾道部門牆硬生生切斷，那裡就是你真正該動刀的接縫，不是人數最多的那一格。

牆拆了，牆裡那點不一樣還在嗎

但我得誠實補一句：打通穀倉，是有代價的。六個品牌各自為政，壞處是重複，好處是——國家地理還有人把它當國家地理在做，Freeform 還有人記得它為什麼跟別人不一樣。全部收攏成「一個電視事業、服務串流顧客」之後，效率會上來，可是當一切都是為了餵飽同一塊首頁、同一套推薦演算法而存在，那些品牌原本的脾氣與偏執，會不會在「集中化」的過程裡，被悄悄磨成同一種演算法算得出來的平均值？Disney 賭的是穀倉牆拆掉以後，牆裡本來被保護的東西還在。這一注划不划算，得等很久以後，從它推給你的下一部劇裡才看得出來。

資料來源：The Wall Street Journal（經 Bloomberg、Quartz 轉述），2026 年 10 月 1 日，Disney 電視業務重組報導。