為什麼部屬明知道命令是錯的，卻仍然照做？

從一艘潛艇的管理改革，重新理解授權、責任與組織自主

在管理工作中，我們經常遇到一種令人困惑的情況：主管明明做出了錯誤的決定，部屬也知道問題在哪裡，卻沒有人在執行之前提出異議。直到事情發生問題，大家才開始檢討，為什麼當初沒有人提醒？

這究竟是部屬缺乏責任感，還是主管過於強勢？或者，真正的問題根本不在任何一個人的態度，而是整個組織的運作方式？

美國海軍退役艦長大衛・馬凱特（L. David Marquet）曾經歷過一個經典案例，或許能幫助我們理解這個問題。

一、當服從命令成為工作的目的

馬凱特剛接掌美國海軍核動力潛艇聖塔菲號（USS Santa Fe）時，曾在一次模擬反應爐故障的演練中，下令潛艇以備用電動馬達提高航速。

他發出「前進三分之二速」的命令，值更官也依照程序將命令傳達給操舵手，但操舵手卻沒有動作。

原因很簡單：這艘潛艇的備用推進馬達，根本不存在這個速度設定。

真正令人意外的是，負責傳令的軍官其實早就知道這件事。

當馬凱特詢問，既然知道命令無法執行，為什麼還要傳達時，對方回答：

「因為是你說的。」（Because you told me to.）

這句話揭露了一個管理上非常重要的問題：當組織過度強調服從，成員便可能逐漸把「完成主管交辦的動作」，誤認為「完成組織真正需要的工作」。

傳令的軍官並非沒有專業知識，也不是無法理解命令的問題。他只是認為，自己的職責是正確傳達命令，而不是質疑命令本身。

換句話說，組織裡其實有人知道正確答案，但管理制度沒有讓這些知識有效參與決策。

這也是許多企業常見的現象。主管交代工作，員工按照指示執行，即使過程中發現不合理之處，也傾向先完成交辦事項。最後出了問題，主管責怪員工沒有主動思考，員工則認為自己只是遵照指示。

雙方看似都有道理，但組織卻沒有因此變得更有效率。

二、集權與放權，可能是同一個問題的兩種表現

面對這種情況，管理者通常會走向兩種不同的解決方式。

第一種是加強管理。既然部屬缺乏判斷能力，就由主管掌握更多資訊、制定更明確的規則，並要求所有重要決策都經過核准。

這種方式短期內可能有效，但也會讓組織逐漸依賴主管。隨著業務規模擴大，決策需求越來越多，主管便成為整個組織的瓶頸。

第二種則是強調授權。主管不再介入細節，而是要求部屬自行思考、主動解決問題。

然而，授權同樣可能失敗。

馬凱特早年擔任輪機長時，就曾試著只告訴部屬工作方向，讓他們自行決定如何執行。結果並不理想，最後仍然回到由自己下達指令的管理方式。

這兩種管理方式看似相反，實際上卻可能犯下同樣的錯誤：把組織的決策能力，當成主管與部屬之間控制權的分配問題。

集權假設主管擁有足夠的知識，可以做出所有重要決策；放權則假設部屬已經具備足夠的能力，可以獨立承擔決策。

但現實中的組織往往不是如此。

主管可能掌握整體目標，卻不了解第一線的技術限制；部屬可能熟悉執行細節，卻不知道公司為什麼要做這件事。

因此，真正需要解決的，不是究竟應該由誰決定，而是如何讓正確的資訊、能力與權限，在適當的位置結合。

三、自主不是一種態度，而是一套決策能力

馬凱特後來發展出「意圖導向領導」（Intent-Based Leadership），其中最廣為人知的做法，是要求部屬以「我打算……」（I intend to…）提出行動。

這與傳統的「請問我應該怎麼做？」有很大的差別。

前者要求部屬先形成自己的判斷，後者則把判斷責任交給主管。

但這套方法真正重要的，並不是改變說話的句型，而是改變決策形成的過程。

要讓一個人能夠自主決策，至少需要三個條件。

第一，具備完成工作的專業能力。

一個人必須理解自己的工作、工具、程序與限制，才能判斷哪些事情可行，哪些事情存在風險。缺乏專業能力的授權，本質上只是把不確定性轉嫁給部屬。

第二，理解組織的目標與決策原則。

知道怎麼做，不代表知道為什麼要做。當部屬不了解組織的目標、資源限制與優先順序時，即使具備專業能力，也未必能做出符合整體利益的決策。

第三，擁有與責任相對應的決策權限。

如果一個人需要為結果負責，卻沒有權限調整資源、安排工作或改變執行方式，那麼所謂的授權，實際上只是責任的轉移。

這三個條件缺一不可。

能力不足，決策品質就無法保障；目標不清楚，局部最佳解可能傷害整體利益；權限不足，即使知道正確做法，也無法真正採取行動。

因此，自主並不是主管說一句「你自己決定」就能實現，而是組織必須有意識地培養出來的能力。

四、如果制度沒有改變，授權就只是一句口號

馬凱特的改革並不只停留在溝通方式。

他曾經發現，潛艇上的請假程序需要經過層層簽核，甚至連表格原本設計的簽名欄位都不夠使用。

實際負責管理人員的士官長，卻沒有相對應的人事安排權限。

這代表組織雖然要求基層主管負責管理，卻沒有真正賦予他們管理所需要的權力。

後來，馬凱特調整了請假核准權限，並讓士官長們同時承擔排班與資格訓練的責任。

這個改革的意義，不只是減少簽核程序，而是重新建立權力與責任之間的對應關係。

同樣的問題也經常發生在企業。

公司要求部門主管提高績效，卻不讓他決定人員配置；要求專案負責人掌握進度，卻不讓他調整工作優先順序；要求員工主動解決問題，卻讓所有例外事項都必須回到高階主管核准。

在這樣的制度下，組織即使不斷宣導自主、當責與主人翁精神，也很難真正改變行為。

因為員工很快就會發現，主動承擔不一定能讓事情更有效率，反而可能增加自己的責任與風險。

當責任可以向下分配，權限卻始終向上