職場故事｜Believe 廖堉博

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2020 年賣掉自駕部門的 Uber，六年後裁掉一成人力、押注百億美元重返無人車——但它買的技術來自 Waymo 與 Wayve，不在自己手上。這場自我顛覆賭的是：擁有叫車需求，會不會比擁有自駕技術更難被繞過。

一個朋友在 Amazon 咬牙跟價搶版位，直呼對手很兇；幾天後 FTC 提告，指控那個對手可能是平台虛構的假出價者。當賣方同時是市場、造市者與計價者，你真正外包掉的不是廣告預算，而是獨立對帳、查核價格的能力——放棄可驗證性，就是放棄議價地位。

「AI 創造的工作比它消滅的多」，出處常是同一個數字：WEF 算出的到 2030 年淨增 7,800 萬個工作。但這是雇主意向問卷的加權平均，淨值更是會計幻覺——被消滅與新生的不是同一批人。淨正敘事最高明處，是把技術轉型的成本悄悄記到勞工個人頭上。

我們都在罵主管吝於回饋，卻很少問：一個不算壞的主管為什麼系統性地把話吞回去？問題不在頻率，而在回饋被綁死在「評價」上——把關於工作的資訊，與對人的判決拆開，回饋才敢變多、又不傷人。

2010年秋天，愛馬仕家族發現LVMH悄悄把持股堆到17%以上，他們的反擊不是打口水戰，而是把股份鎖進H51控股、20年不得賣。從愛馬仕擋收購、Red Bull不上市不借債，看清一件事：資本結構決定的不是你有多少錢，而是別人能不能逼你做你不想做的事——真正的拒絕權，要在不缺錢時先買好。

PwC 八月 CEO 調查顯示，27% 的執行長認為定價已是最難的決定之一。但成本波動只是照妖鏡，照出的是你到底有沒有定價權——真正的定價權不在能不能漲，而在漲了之後顧客還在不在。把這輪調價會，開成一次定價權的體檢。