閒置的人，往往最貴：把協作成本算進工作能力

時間就是這樣浪費掉的。

當你看到有人手上比較閒，直覺上便決定把任務交給他，看起來像是在提高人力利用率；但你可能沒有意識到，他之所以長期處於閒置狀態，未必是因為沒有工作，而可能正是因為他難以溝通、難以協作，所以大家逐漸不願意把重要的事情交給他。

最後，你以為自己是在利用閒置人力，實際上卻把更多時間花在說明、確認、追蹤、修正與善後。

人力閒置有時不是資源沒有被利用，而是組織早已用行為替這個人的「協作成本」定了價。

有次一個朋友評價他的下屬：「這個人其實能力不錯，但他就是需要遇到一個能夠管理他的上司。」

我聽完反問他：「那這個上司不是很倒楣嗎？」

如果一個主管總是得花大量時間，去處理那些需要反覆溝通、時時安撫、不能要求太多，甚至連交辦工作都得小心翼翼的人，那他還剩下多少精力，可以真正拿去解決問題、推動任務，甚至思考公司的發展？

很多時候，我們在評價一個人的工作能力時，只看他「會不會做」，卻很少把「讓他把事情做好，需要別人付出多少成本」一起算進去。

所以工作能力從來不只是專業能力。

一個專業能力80分、但只需要10分管理成本的人，對組織而言，可能遠比一個能力95分、卻需要主管投入50分心力才能正常運作的人更有價值。因為主管的時間同樣是公司的資源，而且往往還是更加稀缺、更加昂貴的資源。

這大概也是為什麼，很多高管做久了之後，會逐漸發展出一些聽起來很冷酷的「管理語言」：淘汰、優化、汰弱留強。

乍聽之下像是暴論，但真正管理過組織就會知道，一個團隊其實經不起太多「糯米做成的螺絲釘」。

螺絲釘的價值，本來就是鎖上去之後，能夠穩定地承受力量、完成它的位置功能。如果一顆螺絲不能鎖緊、不能施力，稍微轉一下就變形，你不但不能要求它，還得時時把它捧在手掌心，那麼問題就不只是「這顆螺絲能力好不好」，而是整個系統都必須為它付出額外成本。

好的管理，當然包含理解差異、培養人才，也應該給人成長與改善的空間；但管理不應該被理解成「無限承擔一個人的協作成本」。

因為一家公司真正稀缺的，往往不是工作，而是那些能夠推動工作的人所擁有的時間與注意力。

所以管理者真正該優化的，也不是讓每一個人看起來都有事做，而是讓每一件重要的事情，都交到「總成本合理」的人手上。

而對一個成熟的工作者來說，真正重要的能力，也不只是「我能不能把事情做好」，而是：

我能不能讓別人放心地把事情交給我，而不需要為了管理我，再多安排一個人。

當然，反過來也值得警惕：如果一個組織裡偶爾有一個人特別難管理，那可能是人的問題；但如果愈來愈多人都被認為「需要一個很會管理他的主管」，那麼該檢討的恐怕就不只是螺絲釘，而是整套管理系統本身。

畢竟好的組織，不是完全不需要管理，而是不應該把大量管理能力，消耗在讓一個人維持「勉強可以工作」的狀態上。