當努力變廉價：升不上主管，卡住的是判斷力而不是工時

2026 年 6 月 17 日，《哈佛商業評論》刊出 IMD 教授、《最初的 90 天》作者 Michael D. Watkins 的一篇回訪文。

他重看自己 2012 年那篇講「經理如何變成領導」的經典——當年他歸納出七個劇烈的身分轉變。

十四年後，他的結論很冷靜：那七個轉變一個都沒過期，真正變了的，是跨過它們的難度。對正在帶團隊、或正準備往上一階的中高階主管來說，這值得停下來看——不是因為「領導力」又冒出一套新框架，而是因為,把人從經理推上領導的那條輸送帶，正在斷裂。
 

第一層：七個轉變沒變，變的是「容易的時代過去了」

Watkins 點名三股新逆風：生成式 AI、地緣政治的不確定，以及被壓縮的領導養成管道。

那「七個轉變」——從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家——還是同一組，但每一個現在都要用新的本事去完成。你得治理一套自己只懂一半的 AI 決策系統；你得在「這一季合規、下一季就變天」的地緣環境裡做動態策略，而不是把去年的計畫複製貼上；你得設計人與 AI 混編的營運模式；還得在爆量的資訊噪音裡，狠下心只留幾個優先級。

同樣一道坎，十四年前是用力就跨得過去，現在是用力也未必。
 

第二層：最危險的，是用戰術的勤勉冒充戰略的判斷

真正拉開經理與領導的,從來不是誰比較努力,而是——誰先看懂,努力本身已經貶值了。

這幾年我看過太多卡在中間的人。他們不是不努力，正好相反，他們往往是團隊裡最勤奮的那一個：回信最快、報表做最細、會議記得最清楚。問題是，Watkins 那七個轉變裡最難的一個，是「從戰術家到戰略家」——而生成式 AI，正在把戰術的勤勉，變成一件幾乎不要錢的事。

彙整資料、寫第一版報告、跑數字、整理會議重點，這些「看起來很努力」的工作，現在一個 AI 代理人幾分鐘就交差。當勤奮變便宜，稀缺的就只剩判斷:該做哪一件、為什麼是現在、哪些堅決不做。

經理用「我有做」證明自己；領導用「結果由我承擔」定義自己。AI 沒有改寫這條界線，它只是把界線照得更亮——順便把那些一直用工時冒充戰略的人，推到了聚光燈底下。
 

第三層：不是你不上進，是組織把練兵的場子拆了

第三股力量最少被談，卻最致命：領導的養成管道，正在被壓縮。

過去一個人從基層爬到跨部門的位子，中間會經過一連串「練兵」的場子——輪調、外派、接一個爛攤子、扛一次像樣的失敗。

這些經驗不會寫進 KPI，卻是把戰術腦改寫成戰略腦的唯一戰場。但組織為了效率，正一層層砍掉這些「沒效率」的歷練：扁平化砍掉中階，外派變成視訊，犯錯的空間被即時儀表板壓到最小。

結果就是 Watkins 說的那句話：今天的人，帶著更少的準備和歷練，被丟進更複雜的位子。

這已經不再是個人不爭氣，是組織一邊抱怨「找不到能扛大局的人」，一邊親手拆掉了養出這種人的場子。

換句話說，養成斷層從來不是人才問題，而是經營決策一筆一筆累積出來的後果。
 

明天就能做的三件事

• 幫行事曆做一次體檢。圈出純粹是「戰術勤勉」的時段(彙整、跑數字、寫第一版),逐一問:這些 AI 能不能先做掉八成?省下來的時間,你有沒有真的拿去做判斷,還是又填滿了下一批雜事?
• 替你正在養的高潛力部屬,刻意安排一次「跨出本行」的任務。一個他會做不漂亮、但能逼他從整合者角度思考的爛攤子。歷練要被設計,它不會自己長出來。
• 下一次決策前,先寫下「我這一季不做的三件事」。能講清楚不做什麼,才叫戰略;什麼都想做,只是勤奮換了個說法。

留一個沒答完的問題

如果 AI 已經把「戰術的勤勉」變便宜了，那我們用來篩選、升遷、定義「優秀」的那套標準——大多數還在獎勵勤勉——會不會正悄悄地把最會努力、卻最不會判斷的人，一路送上一個不屬於他的位子？
 

資料來源：Michael D. Watkins,〈3 Forces Are Redefining the Transition from Manager to Leader〉,《哈佛商業評論》(Harvard Business Review),2026 年 6 月 17 日。