Uber 砍掉司機時代的組織，卻未必守得住叫車入口

2020 年，Uber 把自己燒了幾十億美元、耗了近十年打造的自駕部門 ATG 整個賣掉，認賠出場，當時外界都說 Uber 放棄了無人車這場仗。六年後的 2026 年 9 月，同一個 CEO Dara Khosrowshahi 發出一封內部信，裁掉 3,300 人——全公司一成的人力，是新冠以來最大規模的一次——而省下的錢，要拿去餵一個超過 100 億美元的自動駕駛承諾。當年放棄自駕的那家公司，如今把身家壓回了無人車上。這中間轉了什麼彎，比裁員本身更值得看。

Uber 砍掉的不是成本，是舊的自己

把這次裁員的細節攤開看，會發現它不是一堆省錢動作的隨機拼湊。內部信裡寫得很清楚：移除管理層、把全球的外送團隊併攏、只有一兩個人的小團隊砍掉一半、優先讓「離 CEO 超過七層」的人離開，同時要求幾乎所有人回辦公室、遠端只留大約 1%。這些拼在一起，是一個很明確的意圖：把一家層層疊疊、靠龐大人力去運營的公司，壓扁成一個輕的調度層。Khosrowshahi 賭的是，當馬路上跑的車不再需要人類司機時，總部也不該還養著一整套為「管理人類司機網路」而生的組織。他動的是骨架，不是這一季的損益表——被裁掉的，是為上一個時代而生的那個 Uber。

它押的技術，其實不在它手上

弔詭的是，Uber 這 100 億押下去，買的並不是自己的技術。倫敦街上剛上路的無人 Uber，開車的 AI 是英國新創 Wayve 的；亞特蘭大和奧斯汀的無人車，背後是 Waymo。Uber 自己那套技術，六年前就賣了。換句話說，它把組織壓扁、把錢砸下去，賭的不是「我會做出最好的無人車」，而是「不管誰做出最好的無人車，乘客都還是從我的 App 叫車」。這是一個很清醒、卻也很危險的定位：我不當造車的，我當所有無人車都得插進來的那個插座。倫敦服務上線第一天，就有超過 14 萬人選擇加入——對 Uber 來說，這 14 萬人比任何一台車都值錢，因為需求，是它如今唯一還完全握在手裡的東西。

插座會不會被繞過，才是真正的考題

但每一個「大家都得插進來的插座」，都活在同一個陰影底下：上游有沒有動機、有沒有能力，自己直接接到用戶。Waymo 有自己的 App。今天它願意透過 Uber 派車，是因為 Uber 手上那幾億顆現成的、有叫車習慣的用戶，是它一時湊不齊的。可一旦哪天車夠多、牌子夠響，它憑什麼還要把每一趟的抽成分給 Uber？旅遊業早演過這齣：Booking 這類平台靠聚合需求，吃了旅館幾十年的抽成；但也有無數品牌反過來，砸大錢把客人拉回自己的官網直訂，只為了不再被中間人抽那一刀。Uber 的賭注，說到底是賭一件它自己控制不了的事——擁有需求，會不會比擁有技術更難被繞過。這無關勇氣，而是位置：它把自己重新擺到了價值鏈的哪一格，而那一格，別人跨得過去嗎？

換成你，你守的是哪一層

這件事跟你我都有關，因為 AI 正在逼每一個人做同一道題：把自己重新定位到價值鏈的某一層。有三件事值得現在就算清楚。其一，盤點你現在靠什麼吃飯，哪一部分是「執行動作」、哪一部分是「掌握關係或需求」——AI 最先吃掉的，永遠是前者。其二，假設你把能自動化的部分全交給 AI，你打算固守的那一層，你的上游（給你案子的人、給你流量的平台、給你技術的供應商）能不能直接繞過你、接到你的客戶？其三，如果答案是「能」，那你現在該投資的就不是把動作做得更快，而是把那層關係焊得更深——深到別人繞過你的成本，高過分你一杯羹。

必須誠實地說，我不知道 Uber 這一步是遠見還是豪賭，可能連 Khosrowshahi 自己都不確定——自我顛覆這種事，對錯往往得等五年後才揭曉。但有一件事我算是看明白了：一家公司敢不敢砍自己，其實是最容易的一步；真正難的，是砍完之後，你能不能確定自己站的那一格，不會在下一輪被人輕輕跨過去。至於我自己守的那一層扛不扛得住，寫到這裡，我也還在算。

資料來源：Bloomberg、TechCrunch，Uber 裁員 3,300 人（約一成人力）以將支出轉向 robotaxi，2026/9/2；Wayve 與 Uber 官方新聞，倫敦推出英國首個自駕叫車服務，2026/9/3。