有些錢不花，才是成本：我對「薪資差額」與人才投資的重新理解

上上週五剛完成一場分享。在交流的過程中，有參與者特別提出了「如果真的需要裁員，該怎麼進行」的問題，現場也展開了一段相當務實且深入的討論。但老實說，這個問題並沒有在我心中停留太久。比起「人怎麼走」，我其實更在意另一件事——人才，到底是怎麼來的？

在組織實務中，關於崗位給薪的討論，往往會卡在一些看似單純、卻極具破壞力的數字上。有人希望是六開頭，但人事預算只能給到五，於是整個討論就停在「薪資差額」值不值得這個問題上。然而，這正是我認為最常被誤解的地方：我們經常只看到數字，卻看錯了它的本質。

問題的核心，往往不在於金額本身，而在於我們如何看待「人」。許多時候，明明討論的是人才，使用的卻是採購邏輯：能不能再便宜一點？這個價錢能不能多換到一些保障？CP 值會不會不夠高？當人才被放進「買賣」的思維框架裡，自然只剩下斤斤計較與短期比較。

但人才從來不是買賣。更貼近的理解，其實是投資。組織並不是在購買一個「現在能做多少事的人」，而是在投資一個「能把事情做到不同層次與樣貌的人」。前者看的是即戰力，後者看的是放大率；前者追求的是不吃虧，後者思考的是能否產生複利。當你用買賣的心態看人力，得到的通常只是精算；只有用投資的角度看人才，才可能看到長期回報。

另一個更大的誤區，在於這類討論很容易卡在「多給這一點值不值得」、「成本上能不能再省一點」這樣的提問方式上。但真正該被問的，其實是：這個薪資差額背後的機會成本是什麼？如果因為省下一點人事費用，換來的是決策速度變慢、品質需要反覆補救、管理與溝通成本節節升高，甚至讓老手疲於奔命、新手卻始終補不上來，那麼這個「省」，其實只是帳沒有攤開來算而已。

在這種情況下，組織並不是沒有付出代價，而是選擇用時間、用效率、用團隊的精力，甚至用同事的熱情在默默付利息。只是這些成本不會出現在財報裡，卻會真實地反映在組織的節奏與士氣上。

這也引出了我心中最殘酷、卻可能最真實的一個感受：當一個組織選擇持續聘用更強的人，往往不是因為它特別有錢，而是因為它願意承擔更高的標準，以及更快的進化速度。當每一個位置都由更強的人站上去，組織自然會被撐大；不是因為出現了某個英雄，而是因為整體的平均值被拉高了。

組織會不會成為巨人，從來不是靠口號或願景決定的，而是每天在一次次選擇中，是否願意為更高的水位付出代價。

這讓我想起一個廣為流傳的故事。奧美廣告的創辦人 David Ogilvy 曾在一次會議中，送給每位同事一個俄羅斯娃娃。大家一層層打開，發現裡面總是裝著更小的娃娃，直到最後，最小的娃娃裡放著一張紙條，上面寫著：「永遠任用比自己差的人，我們的公司就會淪為侏儒；敢用比自己更強的人，我們就會成長為巨人公司。」

寫到這裡，我也忍不住反問自己：我現在堅持的「省」，究竟是在保護現金流，還是在偷走未來的速度？有些錢不花，看似保守，實際上卻可能是最昂貴的選擇。只是我們往往要走得很遠、付出很多之後，才真正意識到這件事。

10% 的反思

如果我們其實都懂「該用投資角度看人才」，那真正困難的，也許從來不是算不算得過來，而是：你是否真的準備好，讓比你更強的人進來，挑戰你的決策、速度，甚至你的自我定位？

很多時候，組織卡住的不是預算，而是心理門檻。