沒人離職，不代表沒人想走：當「抱緊工作」變成一種集體症狀

2026 年 6 月，Gallup《State of the Global Workplace》把全球員工敬業度的數字更新成 20%——比 2022 年的高點掉了三個百分點，連續第二年下滑，是 2020 年以來的最低。同一個月，ResumeBuilder 的調查顯示，自認在「抱緊工作」（job hugging）的人，半年內從 45% 漲到 57%。

把這兩個數字並排看，會發現一件弔詭的事：留下來的人變多了，投入工作的人卻變少了。對每天盯著離職率報表的管理者來說，這值得停下來看——不是因為人要跑了，而是因為人不跑了。
 

低流動率不是忠誠，是一種恐懼的凍結

我們太習慣把低離職率當成好消息。turnover 一低，儀表板一片綠燈，主管在會議上說團隊很穩。但 2026 年的勞動市場給了這份穩定一個很不一樣的註腳：十年來第一次，跳槽的加薪幅度幾乎不再領先留任——那條長年驅動人才流動的薪資價差，正在關閉。

換句話說，員工不是不想動，是動了也沒有好處、甚至有風險，於是選擇抱緊現在這份工作。job hugging 這個詞之所以傳神，就在那個「抱緊」：抱緊的姿勢，從來不是放鬆的姿勢。低流動率這時候代表的不是認同，而是恐懼——員工留下來，不是因為這裡值得留，而是因為外面更不敢賭。
 

人還在位子上，心已經悄悄離場

比抱緊更值得警覺的，是抱緊之後會發生什麼。HR 圈最近給它取了個名字叫 quiet cracking——靜默崩裂。和幾年前的「安靜離職」不同：安靜離職是劃清界線、只做份內；靜默崩裂則是人卡在原地、慢慢被掏空——出勤照常，投入歸零，倦怠在沒人看見的地方累積。

Gallup 那 20% 的敬業度，量的正是這群「身體在、靈魂不在」的人。更該讓管理者背脊發涼的，是經理人自己：經理人的敬業度在一年內從 27% 直接掉到 22%，是所有族群裡跌最兇的，那層過去比基層更投入的「敬業溢價」，幾乎被抹平了。當帶人的人自己都在靜默崩裂，你很難指望他帶出一支有溫度的團隊。經理人的敬業度，是整個組織的先行指標，不是落後指標。
 

最危險的，是被堵死的內部循環

如果只是個人狀態不好，還能靠帶人技巧補救。真正的結構問題在於：當每個人都抱緊自己的位子，整個組織的內部流動就停了。SHRM 把這個現象稱作「人才瓶頸」——上面的人不挪，下面再有能力的人也升不上去、輪不過來。一個健康的組織，像一套會循環的血液系統，人才要能在不同位置之間流動，養分才送得到該去的地方；

而 job hugging 造成的，是循環停滯。停滯的代價不會立刻寫進財報，它以另一種形式扣款：被閒置的技能、升不上來而心灰的潛力股、再也長不出來的新點子。諷刺的是，最先在這套停滯系統裡「靜默崩裂」的，往往正是那些最有能力、最該被流動到關鍵位置的人——因為他們最清楚自己被卡住了。
 

這週就能做的三件事

面對這種「穩定的假象」，管理者該做的不是喊話要大家「更投入」，而是先把會說謊的儀表板換成真訊號：

• 把「內部流動率」放到和「離職率」一樣的位置看。離職率低、但輪調與升遷也低，不是穩定，是紅燈——它在告訴你血液循環正在停。
• 找出團隊裡「最不可能離職」的那幾個人，誠實問自己：他們是還想留，還是只是不敢走？前者是資產，後者是未爆彈，兩者要分開管理。
• 先救經理人。在要求第一線更投入之前，先確認帶人的人自己沒有在靜默崩裂——經理人的敬業度先回來，團隊的敬業度才有機會跟上。
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留一個沒答完的問題

我自己一直在想一個問題：當外部市場不再用「跳槽加薪」獎勵流動，留住人就變得前所未有地容易——容易到我們很可能會把「沒人離開」誤讀成「把人留住了」。但留住從來不是目的。

一支沒有人離開、卻也沒有人在前進的團隊，和一灘看起來很平靜的死水，差別到底在哪裡？這個問題我還沒有標準答案——但我確定，答案不會寫在離職率報表那一格的綠燈裡。

資料來源：Gallup, State of the Global Workplace 2026；ResumeBuilder.com「job hugging」調查（2026 年 2 月）；SHRM，「Job Hugging and the Growing Talent Bottleneck Inside Organizations」。