恰巧看到李柏鋒發了一篇【OKR真的OK嗎？】什麼是OKR？，我第一次接觸到OKR這個名詞也要2015年左右了，最早是在一連串追捧Google的管理方式當中見到的。
台灣企業管理或是營運管理若是一個業界，那大概是全世界最喜歡追隨新觀念和奇妙技巧的業界了。
過了這麼些年，OKR的書越來越多，但鮮少聽到有哪間公司因為實施了OKR可以從1到10，離Google的文化所帶來的產值，似乎有非常大的落差，這中間到底出了甚麼問題？
我的想法：若不深入了解組織結構，只是實施OKR，不過只是個營運上捨本逐末的混淆戰術。
與其討論如何描述具體目標、怎樣是有效的關鍵結果，我認為OKR之前的定義重要太多了，特別在台灣很多部門與職稱都淪於空談或高調的環境下，「專業工作者的角色與責任」特別需要良好且完整的定義，通常看到的，不是特別熱心有能的「總兼」，就是公事公辦打卡下班的「專業經理人」。
最常看到的就是各種微妙的C-Level職稱，我們通常很難從這些「長」的名稱中看出他到底管轄甚麼，而公司又賦予他怎樣的定義，沒有定義又何來角色與責任，更遑論去訂出一個有意義的”O”。
OKR不應該只是給我們越來越多的會議，若基本建設足夠，在逐步實施的過程中，只要與會人邏輯夠好，在一定的規範和逐步進化的討論之後，OKR理應為我們帶來更簡化的管理，並且逐步讓主管和員工擁有ownership。
但失之毫釐、差之千里，一旦沒能定義清楚部門與職責，讓公司的營運事項有效的MECE (相互獨立，完全窮盡)；就可能會出現A部門寫下了目標、但其實是B部門的事，又或者A部門完成目標的前提事項在那、卻完全無人負責與管理。
這種情況下OKR不過是一個漏洞百出的起司塊而已。
遠看起來蠻愉悅的，有些地方永遠吃不到。