OKR，不應淪為營運上捨本逐末的混淆戰術

恰巧看到李柏鋒發了一篇【OKR真的OK嗎？】什麼是OKR？，讓我想起自己第一次接觸到 OKR 這個名詞，大概是在 2015 年左右。當時，隨著 Google 管理方式的熱潮，OKR 被視為一種神奇的管理武器，幾乎成了「想要變成 Google」的企業們必學的口訣。

台灣的企業管理圈特別有趣，常常是全世界最熱衷追隨新觀念、快速上手新技巧的一群。但多年下來，我很少聽到有哪家公司，因為導入了 OKR，就能真的從「1 到 10」達到像 Google 那樣的文化與產值。這之間的落差，不禁讓人懷疑：問題究竟出在哪裡？

我認為，若沒有深入理解組織結構與角色分工，只是「套用 OKR」，那充其量只是一場營運上的混淆戰術，看似時髦，卻捨本逐末。

角色與責任，才是 OKR 的前提

很多企業在談 OKR 時，焦點都放在「如何寫目標」、「什麼是有效的關鍵結果」。但我更在意的是，在 OKR 之前，公司是否已經明確定義了「專業工作者的角色與責任」。

台灣的職場環境常見兩種極端：

• 一種是熱心能幹、什麼都攬下來的「總兼」；

• 另一種則是只求公事公辦、準時打卡下班的「專業經理人」。

在這種氛圍下，C-Level 職稱往往浮於表面。許多「長」的頭銜，外人根本看不出他到底負責什麼，公司內部也未必真的定義清楚。若沒有角色與職責的清晰界線，何來具體而有意義的目標 (O)？

為什麼會走偏？

理想中，OKR 應該能帶來更簡化的管理流程，讓主管與員工逐步建立 ownership。但現實卻常常失之毫釐、差之千里。

舉例來說：

• 主管替部門訂了一個看似漂亮的目標，但實際上卻與部門對責任的理解有誤差。

• A 部門設計了一個要達成的目標，前提條件卻無法實踐，於是任務懸空。

當部門與職責沒有做到 MECE（相互獨立、完全窮盡），OKR 就會變成一塊漏洞百出的起司──遠看很精美，實際上卻總有許多空缺永遠填不上。

結語

OKR 不該只是開更多會議的藉口，而應該是協助組織釐清責任、逐步進化的工具。前提是，企業必須先把基礎建設打穩，把「角色」和「責任」定義清楚。只有在這樣的基礎上，OKR 才能真正發揮價值，讓組織簡化流程、提升效率，而不是流於形式。